「行銷」和「銷售」的分野

標題：Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy
作者：Christian Homburg, Ove Jensen, Harley Krohmer
出處：Journal of Marketing, 2008, 72(2).
導讀：周庭銳


在過去十年教學研究和擔任企業諮詢顧問的生涯裡，令我最感覺困惑的理論和實踐的落差，就是究竟「行銷」有沒有用？如果有用，為甚麼許多廠商與公司都不喜歡用？這件事情攸關我個人所從事行業的榮譽，對我個人職業生涯的榮枯與發展影響巨大，我不得不關注這個問題。但是在我講學周遊了台灣、香港、新加坡、以及大陸的許多個城市之後，大多數告訴我他們已經落實了行銷理論、努力地實踐著顧客導向的公司，其實真正是銷售導向的公司，距離市場導向的公司治理，其實距離還遠著呢。套句市井間流傳的語言：「顧客不是上帝，他們只是上當！」呵呵，「帝」和「當」兩個字的（繁體字）字形，看起來還真挺像的。

上課的時候告訴我的學生，那是因為我們企業的水平還不足，還沒跟上這個營銷理論的世界前沿，甚至連「行銷」和「銷售」這兩個名詞的真義都還攪不清楚，所以我輩正當把握機會好好學習，為抹平這個差距而努力，為讓大中華經濟圈裡面血濃於水的華人企業奮起茁壯而奉獻。這是很美好的願景，但是，這是實情嗎？在我擔任企業諮詢顧問的經驗裡，「市場導向」確實對公司的營業績效影響深遠，極少數公司的實況是，公司通過某種方式具體實踐了「市場導向」的精神，但是在公司的組織框架和功能結構上，卻看不到任何「行銷」的影子來。

事實上，許多華人企業，根本就沒有行銷部門，所有與市場有關的工作，都是銷售部門的事，也就是說，銷售的管理功能，全面地掩蓋了行銷的功能。更普遍的趨勢是，公司設立了行銷部門，但是實質上只是掛羊頭賣狗肉，行銷部門實際上操作的是銷售的工作。為甚麼會這樣？難道這些公司的決策者都是「蠢蛋」、「呆瓜」，或是四川話裡的「瓜娃子」？我們看看這些公司也都活得好好的啊，基於「物競天擇」的想法，這些公司的決策，不可能不存在能讓他們存活下去的元素。當然，還有一種可能，就是他們所處環境中競爭對手的水平，真的都太低了。

營銷界的世界頂級期刊，Journal of Marketing即將在2008年夏天刊登這篇與這議題密切相關的文章。閱讀這篇文章可以發現，原來弄不清楚「行銷」和「銷售」這兩個名詞的人，不僅是我們華人企業人士，連站在世界最前沿的行銷專家之間，對於這個議題，也仍然還存在許多模糊的、值得進一步深入探討的問題點。事實上，他們在研究中發現，西方的企業也存在著類似我們前面所描述的華人企業的現象。

通過大量文獻回顧，他們發現在西方的企業裡，「行銷」和「銷售」過去一直被認為是公司內部兩個獨立的部門。「行銷」功能更加專注於「產品」、「品牌」的長期管理，因而常常被認為是「關在象牙塔裡」的管理；而「銷售」則更加注重與「客戶」的短期關係，所以比起「行銷部門」，「銷售部門」擁有更多的顧客情報，更加了解顧客、同時能和顧客建立真實的關係。這些過去研究還發現，由於本位主義作祟，公司內部的這兩個部門常常處於吵架的狀態中，彼此關係並不好。同時兩個部門的功能角色，在不同的產業別裡也存在重大差異，所以過去的研究並不能很好地為我們說明，究竟「行銷」和「銷售」兩個部門，應該如何攜手合作，才能為公司創造最大的利益。

Homburg，Jensen，和Krohmer (2008) 這篇文章為我們清晰地定義了「行銷」與「銷售」之間的分野，同時告訴我們，這兩種功能之間哪些形式的組合，可以為公司帶來最大的好處。為了證明他們理論的有效性，他們定義了三類的績效指標：(1) 兩部門之間的合作質量 (Quality of cooperation)，(2) 市場表現（包含了：顧客滿意、顧客忠誠、新顧客開發量、和市場份額），(3) 獲利能力（獲利率）。然後根據圖中這個模型，將來自德國跨越七個產業的337家企業，通過聚類分析分成五群具有不同類型「行銷」與「銷售」功能組合的企業群，最後比較這五大類型企業，在上述三大類績效上的差異。

他們認為，一個企業可以從五個角度來觀察他們究竟是如何來看待「行銷」和「銷售」部門的：(1) 分享信息的形式，看看究竟是由「行銷」還是「銷售」部門來提供決策上所需要用到的信息；(2) 部門整合結構，看看公司對這兩個部門的工作劃分，是不是很正式地獨立區分，有沒有要求兩部門的同仁共同參與市場策略的規劃與決策，還是已經採用任務小組的方式整合兩部門來團隊合作；(3) 權力結構，兩部門究竟誰有比較大的發言權；(4) 觀念導向，分別看看兩個部門的同仁，究竟偏向於顧客還是產品導向，以及是偏向短期還是長期導向；(5) 知識含量，指的是兩部門同仁，對於市場和產品的認識程度。通過這個框架，作者們將樣本企業區分成五種類型，分別代表五種不同的「行銷」、「銷售」功能管理模式。

模式一：象牙塔 (Ivory tower)，樣本數77 (28%)
銷售部門扮演單純操作性的角色，對市場的知識非常缺乏，偏向產品導向，注重短期目標。但是與此同時，行銷部門卻十分顧客導向，同時比較注重中期目標。由於銷售部門的操作性角色，使得行銷部門依然得不到足夠的市場信息，也不能明白市場對產品的真實反應，所以仍然十分缺乏市場和產品的知識。再加上兩個部門間缺乏溝通，使得行銷部門被孤立在象牙塔中與世界隔絕，只是呼喊口號鼓吹顧客導向而已，在實際上並不能真正發揮行銷功能。

模式二：品牌專家 (Brand-focused professionals) 樣本數51 (18%)
在這個模式下的公司一般都有著組織上正式的部門分工，行銷與銷售部門共同進行市場策略規劃和信息分享，也常見以項目團隊的方式進行功能性的合作。不論是行銷還是銷售部門都有著最高的市場和產品知識，同時雙方都傾向於關注長期策略，因此部門間的合作方式顯得很有計畫而且專業。在雙方的權力結構上，行銷部門稍稍凌駕銷售部門。在觀念導向上，行銷部門注重產品和品牌，而銷售部門注重顧客。

模式三：銷售主導 (Sales rules) 樣本數38 (14%)
銷售部門擁有大量的產品和市場知識，也因此壟斷了組織內主要的市場決策權力。相對而言，行銷部門的產品知識略低於銷售部門，所以所謂的產品專家，其實不在行銷部門內，而是存在於銷售部門。在此情形下，行銷部門只能扮演銷售的後勤支援角色，而不是主導市場的先鋒，在公司內部缺乏這兩個部門正式的職能分工，也談不上共同市場規劃和團隊合作，在這樣的企業內，很多時候，行銷只是銷售的附庸而已，因此，行銷部門的觀念導向自然偏向短期。

模式四：極端的行銷驅動 (Marketing-driven devil's advocacy) 樣本數48 (17%)
與模式三相反，在這個模式中銷售部門的觀念導向最為短期，而且純然只是扮演操作性功能角色而已。與模式一不同的地方是，行銷部門擁有十分強烈的產品導向，也具備足夠的產品知識，來主導行銷決策過程，同時行銷和銷售部門之間存在組織上的正式渠道來進行部門間的溝通。通過研究觀察，顯示在這個模式下，行銷決策的規劃過程，是由行銷部門扮演產品專家的角色，而由銷售部門扮演顧客的角色，然後通過這樣的角色扮演，來取得決策過程的信息平衡，但是最後的決策權，完全掌握在行銷部門手中。

模式五：銷售驅動的團隊合作 (Sales-driven symbiosis) 樣本數64 (23%)
這是個注重在「行銷」和「銷售」上取得功能性互補的模式。行銷部門的產品知識相對很低，但是市場知識相對很高；與此相反，銷售部門的知識主要在產品，而不是市場。但是兩個部門都相當顧客導向，十分注重雙方部門間的團隊分工，經常採用項目團隊的方式進行市場策略規劃，在組織結構上擁有非常正式的功能性劃分以及合作規劃的決策程序。整體而言，銷售部門的決策權力略為凌駕於行銷部門之上，但是整個市場決策與執行是基於兩個部門的共同合作來達成。

研究發現，「象牙塔模式」是所有模式中績效最差的模式，尤其是獲利能力，象牙塔模式始終名列最後。最優勝的模式是「品牌專家模式」，在三個績效指標：合作質量、市場表現、和獲利能力上都始終名列第一，尤其在研究中考察了跨年的獲利能力，這個模式的表現始終如一，一直保持冠軍。名列第二的模式是「銷售驅動的團隊合作」，強調「銷售」功能主導下的團隊合作，可以為公司帶來相當不錯的財務貢獻。第三名是「極端的行銷驅動」，證明學者們極力鼓吹的「市場導向」觀念，即使錯誤地過份使用，也不至於導致太差的結局。和最後一名在伯仲之間的，是「銷售主導」模式，研究發現，像這樣過份將權力集中在單一部門，但是部門間的功能分工、信息分享、和行動整合上卻相對缺乏的模式，並不是一種好的組織設計。

這篇文章相當具體地回答了本文在一開始提出的問題。對於華人企業，究竟「行銷」有沒有用？如果有用，為甚麼許多廠商與公司都不喜歡用？我的結論是，由於在演進進程上的差距，許多華人企業所擁有的前沿性管理知識，確實還是不如西方企業。傳統的華人企業偏好採用本文中所介紹的「銷售主導」模式來經營市場；而接受過新式教育的新一代華人企業，卻又空喊「顧客導向」，落入「象牙塔」的經營模式中，這兩種模式，都是獲利能力最差，部門整合質量不良，市場表現不佳的行銷管理模式。難怪西方企業可以在中國市場上長驅直入，攻城掠地，如入無人之境。而華人企業，好一些的，往往只能在西方企業面對中國市場杯盤狼藉之下，躲在桌腳揀拾些餅乾屑肉骨頭吃吃；而差一些的，只好屢戰屢敗，履敗履走，美其名稱之為企業多角化，實質上是市場撤退。

這篇文章提供了企業在市場運作上的四項重大建議：(1) 「行銷」與「銷售」部門之間的結構性連結 (Structural linkages)非常重要，一定要在組織的功能結構中予以正式構建，讓兩個部門的同仁能夠整合與參與，甚至成立項目小組來進行市場策略規劃；(2) 行銷部門必須具備充足的市場知識，市場知識的蒐集與建立，不能假手於銷售部門；(3) 銷售部門必須具備長期眼光，不能單純只關注眼前的銷售績效；(4) 「行銷」與「銷售」兩個部門之間最好能夠權力平衡，不要將權力過度集中於任何一方。誠心祝禱我們華人企業，能夠虛心察納雅言，勇敢廣納良言，早日成材，在自己華人的土地上，構造屬於自己華人的強大企業，驅逐韃奴，恢復中華，進而反攻歐美，終至世界大同，建立「鳥生魚湯」的不世大業。